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COLLABORATIVE OVERLOAD: IL CAPO E LO STRESS DA SUPERVISIONE

Gli inglesi gli hanno dato già un nome: collaborative overload, che possiamo tradurre malamente con «sovraccarico da collaborazione». Si tratta di quel tipo di stress da supervisione che, oggi più di dieci anni fa, accomuna i manager. Professionisti costretti a spendere fino al 95 per cento del loro tempo per leggere email, fare riunioni, stare al telefono, controllare il lavoro degli altri, quando soltanto nel 2006 questa fetta di mansioni occupava il 60% dell’agenda quotidiana. Certi, prima di mettere piede in ufficio, trovano già fuori una coda di colleghi in attesa di qualcosa. Il Wall Street Journal ha fotografato il fenomeno, mettendo in evidenza come quattro super capi su dieci ormai non riescono più a svolgere tutte le incombenze che hanno in programma. Ma non è una prerogativa esclusiva delle multinazionali americane. Gli psicologi del lavoro hanno registrato la tendenza anche da noi. «Qui, però, ha molto a che fare con la dequalificazione del lavoro manageriale, sempre meno creativo, sempre più di vigilanza e di coordinamento. Il professionista con mansioni ai vertici viene imbrigliato in mansioni di routine», spiega Franco Fraccaroli, docente di Psicologia delle organizzazioni all’Università di Trento.

Quando si smette di guidare e si dirige il traffico

Spesso succede dopo una promozione, e riguarda allo stesso identico modo chirurghi, presidi o responsabili di produzione. Che si ritrovano a dover dirigere il traffico e non più a guidare la loro fantastica auto. «In Italia resiste una cultura che tende a promuovere le persone più brave affidando a loro i compiti di coordinamento. I professionisti con i quali ho a che fare si lamentano delle stesse cose: il chirurgo, perché non riesce più a operare, sommerso da attività di gestione; il dirigente scolastico, perché non insegna più e perde il rapporto con gli studenti; il responsabile di produzione, perché non produce più alcun prodotto», racconta Claudio Giovanni Cortese, professore di Psicologia del lavoro a Torino. La sua ricerca accademica prevede l’interazione con le imprese, di qui il contatto diretto con i quadri.

Il rischio di «burnout» e gli antidoti

Le multinazionali stanno studiando quali sono i fattori di rischio per contrastare il burnout, l’esaurimento delle risorse più preziose. Gli antidoti, per Cortese, sarebbero tre, e si collegano ad altrettante distorsioni della frenesia da lavoro. Il primo ha a che fare con le nostre aspettative: è arrivato il momento di ridimensionarle. Il docente è chiaro: «Bisogna mettere in conto che salendo di grado si rinuncia a buona parte, se non del tutto, di quello che si faceva prima. Questo è il punto di partenza più utile, serve a evitare rimpianti e a concentrare le energie nel nuovo incarico». Secondo antidoto: impariamo a delegare. Gli smartphone, in questo, si sono rivelati dei pessimi alleati. Riceviamo email a qualsiasi ora del giorno e della notte, fine settimana compresi. Cortese, però, avverte: «La posta elettronica è un modo per tenere informato il capo di un certo progetto, ma solleva anche chi la invia dalle responsabilità: questo è un boomerang per il manager, che per non annegare deve assolutamente far esercitare la delega, altrimenti è inutile che l’abbia data. E consiglio a tutti di spegnere il cellulare il sabato e la domenica: il tempo libero deve essere davvero tale».

Abbandonare l’illusione del multitasking

Terzo antidoto: abbandonare l’illusione del multitasking, perché aumenta e basta il nostro senso di fatica e non incide nella produttività. «Quello che osservo è che vengono tenute aperte contemporaneamente più finestre — conclude Cortese —, ci si lascia interrompere di continuo. E invece dovremmo abituarci a fare una cosa alla volta. Una dopo l’altra, a fine giornata le avremo fatte tutte, senza affanni».

Fonte

IL LEADER PERFETTO SI COMPORTA COME GLI ANIMALI

Sa parlare bene. Ha uno sguardo intenso e una voce suadente. Mette a proprio agio chi lo ascolta. La scienza si interroga da tempo su quali siano le caratteristiche del leader perfetto, quelle che fanno la differenza tra vasi di terracotta e vasi di ferro di manzoniana memoria. Un puzzle cui i ricercatori del National Institute for Mathematical and Biological Synthesis hanno appena aggiunto un importante tassello: in uno studio pubblicato sulla rivista Trends in Ecology & Evolution, infatti, gli scienziati hanno discusso, analizzando le dinamiche sociali di diverse specie animali (tra cui, per esempio, elefanti, primati ed esseri umani), la natura della leadership, cercando di identificarne e quantificarne i tratti peculiari.

“Mentre i lavori precedenti”, spiega Jennifer Smith del Mills College di Oakland, in California, una degli autori del lavoro, “partivano, di solito, con la premessa che la leadership negli esseri umani fosse qualcosa di intrinsecamente diverso, o più complesso, rispetto che negli altri mammiferi, noi abbiamo deciso di trascurare questa assunzione. Approcciando il problema senza questo pregiudizio e sviluppando un metodo di misura per comparare specie diverse, abbiamo scoperto che, in realtà, ci sono molte più analogie di quanto non si pensasse”. In effetti, fa notare ancora Smith, gli esempi di leadership e cooperazione nel regno animale non mancano: gli scimpanzé viaggiano insieme, le scimmie cappuccino cooperano nei combattimenti, le iene maculate cacciano a branchi, ma le modalità con cui i leader di ciascun gruppo promuovono e coordinano tali azioni collettive non sono ancora state del tutto chiarite, così come le analogie con il comportamento dei leader di piccole comunità di esseri umani.

GRUPPO DI LAVORO, INTEGRAZIONE PROFESSIONALE E LAVORO DI RETE IN AMBITO SANITARIO

E’ uscito in questi giorni il libro “Gruppo di lavoro, integrazione professionale e lavoro di rete in ambito sanitario“.

Il testo è curato da Maria Elena Campus e all’interno vi sono due capitoli scritti da me e dal collega Matteo Zocca sulle seguenti tematiche:

– La leadership e la funzione di coordinamento

– La comunicazione come mezzo di integrazione

Di cosa parla il libro?

Il lavoro d’équipe, l’integrazione professionale e la collaborazione tra diversi specialisti rappresentano modelli di lavoro ormai indispensabili per l’evoluzione dei servizi sanitari ed assistenziali, sia per i liberi professionisti che per le le organizzazioni. Il libro propone un percorso che accompagni il lettore a sviluppare alcune delle competenze trasversali essenziali per lavorare al meglio all’interno della propria rete di relazioni professionali. L’importanza dell’integrazione fra professioni è stata anche rafforzata anche dal D.Lgs. 229/99 sulle “Norme per la razionalizzazione del servizio sanitario nazionale” e dalla Legge 328/2000 sulla “Realizzazione del sistema integrato di interventi e servizi sociali”. A seguito di queste evoluzioni normative, è indispensabile la creazione di reti di relazioni stabili tra tutti gli attori del sistema sanitario: professionisti sanitari, psico-sociali, assistenziali e riabilitativi, organizzazioni pubbliche e private, pazienti e loro familiari. Per ogni professionista, operare all’interno di una rete interdisciplinare è una sfida impegnativa e mai scontata: la competenza nel lavorare in gruppo richiede infatti un allenamento specifico sia sull’osservazione dei processi in atto, sia sull’analisi delle proprie modalità di interazione. Il lettore potrà esplorare il funzionamento dei gruppi, comprenderne le dinamiche, scoprire i processi che ne facilitano o ostacolano la performance, infine acquisire chiavi di lettura e strumenti d’efficacia per la partecipazione o il coordinamento. Il percorso formativo si basa sui principi dell’integrazione professionale ed è stato realizzato attraverso la collaborazione di differenti esperti operanti nel settore, che analizzano la complessità della tematica in modo semplice, ma rigoroso attraverso esperienze sul campo, suggerimenti pratici e le più recenti ricerche.

Il testo è acquistabile da qui e vale 30 crediti ECM

Buona lettura!