COLLABORATIVE OVERLOAD: IL CAPO E LO STRESS DA SUPERVISIONE

Gli inglesi gli hanno dato già un nome: collaborative overload, che possiamo tradurre malamente con «sovraccarico da collaborazione». Si tratta di quel tipo di stress da supervisione che, oggi più di dieci anni fa, accomuna i manager. Professionisti costretti a spendere fino al 95 per cento del loro tempo per leggere email, fare riunioni, stare al telefono, controllare il lavoro degli altri, quando soltanto nel 2006 questa fetta di mansioni occupava il 60% dell’agenda quotidiana. Certi, prima di mettere piede in ufficio, trovano già fuori una coda di colleghi in attesa di qualcosa. Il Wall Street Journal ha fotografato il fenomeno, mettendo in evidenza come quattro super capi su dieci ormai non riescono più a svolgere tutte le incombenze che hanno in programma. Ma non è una prerogativa esclusiva delle multinazionali americane. Gli psicologi del lavoro hanno registrato la tendenza anche da noi. «Qui, però, ha molto a che fare con la dequalificazione del lavoro manageriale, sempre meno creativo, sempre più di vigilanza e di coordinamento. Il professionista con mansioni ai vertici viene imbrigliato in mansioni di routine», spiega Franco Fraccaroli, docente di Psicologia delle organizzazioni all’Università di Trento.

Quando si smette di guidare e si dirige il traffico

Spesso succede dopo una promozione, e riguarda allo stesso identico modo chirurghi, presidi o responsabili di produzione. Che si ritrovano a dover dirigere il traffico e non più a guidare la loro fantastica auto. «In Italia resiste una cultura che tende a promuovere le persone più brave affidando a loro i compiti di coordinamento. I professionisti con i quali ho a che fare si lamentano delle stesse cose: il chirurgo, perché non riesce più a operare, sommerso da attività di gestione; il dirigente scolastico, perché non insegna più e perde il rapporto con gli studenti; il responsabile di produzione, perché non produce più alcun prodotto», racconta Claudio Giovanni Cortese, professore di Psicologia del lavoro a Torino. La sua ricerca accademica prevede l’interazione con le imprese, di qui il contatto diretto con i quadri.

Il rischio di «burnout» e gli antidoti

Le multinazionali stanno studiando quali sono i fattori di rischio per contrastare il burnout, l’esaurimento delle risorse più preziose. Gli antidoti, per Cortese, sarebbero tre, e si collegano ad altrettante distorsioni della frenesia da lavoro. Il primo ha a che fare con le nostre aspettative: è arrivato il momento di ridimensionarle. Il docente è chiaro: «Bisogna mettere in conto che salendo di grado si rinuncia a buona parte, se non del tutto, di quello che si faceva prima. Questo è il punto di partenza più utile, serve a evitare rimpianti e a concentrare le energie nel nuovo incarico». Secondo antidoto: impariamo a delegare. Gli smartphone, in questo, si sono rivelati dei pessimi alleati. Riceviamo email a qualsiasi ora del giorno e della notte, fine settimana compresi. Cortese, però, avverte: «La posta elettronica è un modo per tenere informato il capo di un certo progetto, ma solleva anche chi la invia dalle responsabilità: questo è un boomerang per il manager, che per non annegare deve assolutamente far esercitare la delega, altrimenti è inutile che l’abbia data. E consiglio a tutti di spegnere il cellulare il sabato e la domenica: il tempo libero deve essere davvero tale».

Abbandonare l’illusione del multitasking

Terzo antidoto: abbandonare l’illusione del multitasking, perché aumenta e basta il nostro senso di fatica e non incide nella produttività. «Quello che osservo è che vengono tenute aperte contemporaneamente più finestre — conclude Cortese —, ci si lascia interrompere di continuo. E invece dovremmo abituarci a fare una cosa alla volta. Una dopo l’altra, a fine giornata le avremo fatte tutte, senza affanni».

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IL CAPO PERFETTO? COINVOLGE ED EMOZIONA

Coinvolgere i dipendenti emotivamente, definire obiettivi realistici, convocare riunioni efficaci e renderle piacevoli, essere consapevole della propria importanza, imporre limiti, non esitare a tagliare i rami secchi, trovare il coraggio di delegare, incoraggiare sempre il team, assumersi le proprie responsabilità, riconoscere i meriti, garantire alla squadra le migliori risorse, rispettare le differenze, ascoltare le idee degli altri, imparare a dire sì. Sono alcuni dei consigli contenuti in “Essere il capo. Il codice del successo” (Tecniche Nuove), scritto da Richard Templar, consulente aziendale britannico che ha condiviso la “sua strada per il successo” nel lavoro o nella vita in una serie di libri di self-development.

In questa versione aggiornata, Templar presenta le “regole” per avere successo negli affari. Il libro è diviso in due parti, gestire il team e gestire se stessi, e le regole non sono elencate in ordine di rilevanza, come spiega lo stesso Templar nell’introduzione. […]

Un esempio di fermezza e coraggio, un leader, un innovatore, un giudice severo ma giusto, un diplomatico, un politico, un mago della finanza. Un manager deve essere tutto questo e molto di più, secondo Templar, che aggiunge: “Se sei responsabile di un gruppo eterogeneo di persone che con ogni probabilità non hai scelto, con le quali hai assai poco in comune e che talvolta non nutrono nemmeno simpatia per te devi riuscire a farle lavorare in modo dignitoso, sei responsabile della loro sicurezza fisica, mentale e psicologica, devi evitare che possano farsi male, che si danneggino a vicenda, devi garantire che siano in grado di svolgere i loro compiti nel rispetto delle leggi che regolano il settore, devi conoscere i tuoi diritti, i loro diritti, i diritti dell’azienda e quelli dei sindacati. E prima di tutto questo, devi far bene il tuo lavoro”. E poi, “devi mantenere la calma, non scomporti mai: non puoi urlare, gettare tutto per aria e neppure avere preferenze su una o più persone”. Insomma, quello del manager è un mestiere difficile.

Gestire i processi. “Molti manager sono convinti di poter gestire le persone come fossero strumenti ma la realtà è diversa – scrive Templar –: un manager deve focalizzarsi sul suo vero compito, la strategia”. Perché anche se tutti i collaboratori fossero sostituiti da macchine, servirebbe comunque una strategia per gestire il processo. “Avendo a che fare con le persone bisogna conoscere le loro motivazioni, sapere cosa pensano e cosa provano, perché lavorano, perché danno il meglio di sé, di cosa hanno timore – scrive – E poi dobbiamo incoraggiarle, seguirle, dare loro le risorse necessarie per lavorare in modo autonomo, sovrintendere alla gestione dei loro compiti e stabilire le strategie. Non spetta a noi gestirle, il nostro compito è fare in modo che si gestiscano da sole”.

Gestire se stessi. Oltre al team, un buon manager deve anche saper gestire se stesso. Nella seconda parte del libro sono contenute alcune regole per acquisire efficacia ed efficienza. La prima? Lavorare sodo. “Non ha alcun senso essere un manager fantastico con le persone e trascurare le attività di base – scrive Templar –. Può darsi che tu debba arrivare in ufficio prima degli altri, prima di quanto tu abbia mai fatto in passato, in ogni caso devi arrivare presto e rimboccarti le maniche”. Solo dopo aver sbrigato il proprio lavoro, un manager può concentrarsi sulla gestione della squadra. Tra le altre regole: essere di esempio, divertirsi perché “se non ti piace il tuo lavoro, è meglio che lasci il posto a qualcuno a cui piacerà”, non prendersela troppo, sapere cosa fare, attribuire un valore al proprio tempo, essere propositivo e non reattivo, essere coerenti e porsi obiettivi realistici, imparare dagli errori, stabilire le priorità, coltivare relazioni con le persone giuste, mettere a punto un piano B e un piano C, pensare alla propria salute e riconoscere i sintomi dello stress, lasciarsi guidare dall’intuito, non smettere di imparare, non essere approssimativo.

“Nel corso degli anni ho scoperto queste regole fondamentali, che non credo ti verranno mai insegnate nei corsi di formazione per manager che si tengono nei weekend – conclude Templar –. Queste regole mi hanno sostenuto e mi hanno sorretto per molti anni, da quanto ero un junior manager fino a quando sono diventato Ad della mia azienda, non mi aspetto che le impari tutte, o che le applicherai tutte, o che le troverai tutte condivisibili, ma sicuramente queste regole sono un ottimo trampolino di lancio per una gestione consapevole”.

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AI COLLABORATORI NON SOLO SOLDI, MA ATTENZIONI

Quando riflettiamo sulla relazione tra motivazione e lavoro, di solito pensiamo al denaro come all’unico fattore rilevante. Insomma, l’incentivo monetario viene visto come ciò che spinge le persone a lavorare e come la leva in grado di renderci più produttivi. Ma è proprio così?
Le scienze comportamentali testano questo tipo di impostazione, perché in fin dei conti l’idea che traspare da essa è che gli esseri umani non siano troppo diversi dai topolini di laboratorio che reagiscono a uno stimolo preciso con una risposta altrettanto univoca. Se mi dai un pezzo di formaggio, eseguirò il compito attribuitomi. Se mi paghi un ricco stipendio, farò il lavoro richiesto al meglio delle mie possibilità.

Scansiamo subito eventuali dubbi: il denaro e la retribuzione sono un mattone fondamentale della motivazione e contribuiscono eccome a spiegare la produttività di un lavoratore. Tuttavia la motivazione è un mosaico complesso e soprattutto un’equazione in cui lo stipendio è certo un parametro importantissimo, ma in relazione ad altri. Qui faremo riferimento in particolare a studi che mostrano alcuni aspetti del rapporto tra il lavoro, il contesto in cui viene svolto e il suo effettivo risultato.

Apprezzare il lavoro dei collaboratori è importante

Un esperimento condotto su alcuni studenti universitari negli USA, per esempio, aveva lo scopo di investigare il ruolo che esercitano gratificazione e riconoscimento sulle prestazioni delle persone. I partecipanti sono stati divisi casualmente in tre gruppi: ognuno aveva un’ora di tempo per completare lo stesso esercizio enigmistico, che consisteva nell’identificare, all’interno di fogli pieni di testo scritto, le coppie di lettere che si ripetevano (per esempio, una doppia b o una doppia s). Al completamento di ogni foglio lo studente veniva pagato e poteva decidere se chiederne un altro, meno retribuito, o se lasciare la stanza con il ricavato.

Ciò che cambiava era il contesto in cui i tre gruppi svolgevano l’esercizio: nel primo caso, chi finiva un foglio lo consegnava allo sperimentatore, che esprimeva un cenno di approvazione. Nel secondo caso invece lo studente non riceveva alcun segno da parte dello sperimentatore, che si fingeva non interessato. Nel terzo e ultimo gruppo infine i fogli consegnati venivano immediatamente distrutti nel trita-documenti.
Questo tipo di setting serviva di fatto a riprodurre il meccanismo della gratificazione e del riconoscimento. I risultati sono molto interessanti: chi riceveva il cenno di approvazione svolgeva effettivamente più esercizi degli altri, mentre sia i soggetti del gruppo 2 che del gruppo 3 risolvevano lo stesso numero di quiz. Le implicazioni in termini di organizzazione del lavoro sono essenzialmente due:
1) È abbastanza facile far stare bene le persone rispetto al loro lavoro
2) Ignorare le persone può essere demotivante tanto quanto distruggere il loro lavoro

Più mi paghi, più lavoro: è davvero così?

Un secondo tema su cui l’economia comportamentale può dare un importante contributo in termini di analisi del mercato del lavoro è quello della politica dei bonus: la teoria standard vuole che incentivi monetari più elevati si traducano in un miglioramento della performance, ma funziona proprio così? Pensate ai super bonus dei manager: si tratta di uno strumento in grado di impattare sulla loro performance? E in che modo?

Dan Ariely e il suo team hanno condotto un interessante esperimento sul campo per cercare di trovare una risposta il più possibile generalizzabile a tutto il mondo del lavoro. Per fare questo si sono recati in India, in varie aree rurali molto povere, dove hanno condotto alcuni esperimenti sulla popolazione dei villaggi, chiedendo ai soggetti studiati, divisi in gruppi con condizioni diverse, di fare giochi che richiedevano alcune abilità cognitive (memoria, coordinazione oculo-manuale, destrezza).
Poiché il reddito procapite in queste regioni è molto basso, è stato possibile compiere gli esperimenti con lo stesso budget utilizzato nelle ricche università americane, avendo così la possibilità di testare effettivamente la reazione dei lavoratori a offerte di denaro molto alte.

Il primo gruppo infatti riceveva in caso di performance sopra la media un bonus corrispondente a un giorno di paga di un contadino indiano della sua area.
Il secondo riceveva un bonus pari a due settimane di paga e il terzo, infine, riceveva un bonus pari addirittura a sei mesi di remunerazione. I risultati hanno mostrato in modo inequivocabile che il super bonus produceva, contrariamente a quanto ci si aspetterebbe, un peggioramento della prestazione, probabilmente a causa dell’ansia e dell’insicurezza legata alla possibilità di simile premio. La questione, aperta da questo studio e lanciata alla comunità accademica, è provocatoria e stimolante insieme: se i risultati dell’esperimento sono generalizzabili a tutti i contesti di lavoro, non è forse il caso di ripensare completamente il modo in cui il lavoro viene premiato, anche per il top management?

La rivoluzione del lavoro condiviso e della sharing economy, con l’emergere e il proliferare degli spazi di coworking e di nuovi modelli di welfare aziendale sempre più tesi a valorizzare le relazioni e l’offerta di servizi per i propri dipendenti, sembrano andare nella direzione di una motivazione intrinseca più attenta alla complessità del contesto lavorativo.

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