Crea sito

CARI MANAGER, LEGGETE ROMANZI

Pecunia olet in letteratura. E viceversa, si potrebbe dire: liber (quasi sempre) oletper chi fabbrica o maneggia la pecunia. Banchieri, finanzieri, amministratori sembrano destinati a essere i villain dei (rari) romanzi in cui compaiono. Prendiamo il mondo della finanza in Papà Goriot di Balzac, ritratto della spietata borghesia in ascesa a metà Ottocento; o, ancora meglio, il David Golder di Iréne Némirovsky, uscito significativamente nel 1929, e che ha per protagonista un avido uomo d’affari dedito a speculazioni finanziarie. O in tempi a noi più vicini: American Psycho di Bret Easton Ellis, che assembla l’euforia dell’accumulo di soldi di un professionista di Wall Street, la violenza e le smanie materialistiche degli anni Ottanta in una triade che pare inscindibile. C’è anche l’italiano Tommaso Aricò, matematico mancato e finanziere riuscito ma non risolto di Resistere non serve a niente.

Disprezzati nell’immaginario letterario, i manager italiani si ribellano nel mondo reale e disertano la narrativa. Anzi, disertano la lettura come pratica: secondo dati Aie dello scorso anno ben il 43% della categoria “Dirigenti, imprenditori, liberi professionisti, quadri direttivi” non legge neanche un libro all’anno (cifre molto diverse dagli omologhi francesi o spagnoli).

Continua a leggere qui.

COLLABORATIVE OVERLOAD: IL CAPO E LO STRESS DA SUPERVISIONE

Gli inglesi gli hanno dato già un nome: collaborative overload, che possiamo tradurre malamente con «sovraccarico da collaborazione». Si tratta di quel tipo di stress da supervisione che, oggi più di dieci anni fa, accomuna i manager. Professionisti costretti a spendere fino al 95 per cento del loro tempo per leggere email, fare riunioni, stare al telefono, controllare il lavoro degli altri, quando soltanto nel 2006 questa fetta di mansioni occupava il 60% dell’agenda quotidiana. Certi, prima di mettere piede in ufficio, trovano già fuori una coda di colleghi in attesa di qualcosa. Il Wall Street Journal ha fotografato il fenomeno, mettendo in evidenza come quattro super capi su dieci ormai non riescono più a svolgere tutte le incombenze che hanno in programma. Ma non è una prerogativa esclusiva delle multinazionali americane. Gli psicologi del lavoro hanno registrato la tendenza anche da noi. «Qui, però, ha molto a che fare con la dequalificazione del lavoro manageriale, sempre meno creativo, sempre più di vigilanza e di coordinamento. Il professionista con mansioni ai vertici viene imbrigliato in mansioni di routine», spiega Franco Fraccaroli, docente di Psicologia delle organizzazioni all’Università di Trento.

Quando si smette di guidare e si dirige il traffico

Spesso succede dopo una promozione, e riguarda allo stesso identico modo chirurghi, presidi o responsabili di produzione. Che si ritrovano a dover dirigere il traffico e non più a guidare la loro fantastica auto. «In Italia resiste una cultura che tende a promuovere le persone più brave affidando a loro i compiti di coordinamento. I professionisti con i quali ho a che fare si lamentano delle stesse cose: il chirurgo, perché non riesce più a operare, sommerso da attività di gestione; il dirigente scolastico, perché non insegna più e perde il rapporto con gli studenti; il responsabile di produzione, perché non produce più alcun prodotto», racconta Claudio Giovanni Cortese, professore di Psicologia del lavoro a Torino. La sua ricerca accademica prevede l’interazione con le imprese, di qui il contatto diretto con i quadri.

Il rischio di «burnout» e gli antidoti

Le multinazionali stanno studiando quali sono i fattori di rischio per contrastare il burnout, l’esaurimento delle risorse più preziose. Gli antidoti, per Cortese, sarebbero tre, e si collegano ad altrettante distorsioni della frenesia da lavoro. Il primo ha a che fare con le nostre aspettative: è arrivato il momento di ridimensionarle. Il docente è chiaro: «Bisogna mettere in conto che salendo di grado si rinuncia a buona parte, se non del tutto, di quello che si faceva prima. Questo è il punto di partenza più utile, serve a evitare rimpianti e a concentrare le energie nel nuovo incarico». Secondo antidoto: impariamo a delegare. Gli smartphone, in questo, si sono rivelati dei pessimi alleati. Riceviamo email a qualsiasi ora del giorno e della notte, fine settimana compresi. Cortese, però, avverte: «La posta elettronica è un modo per tenere informato il capo di un certo progetto, ma solleva anche chi la invia dalle responsabilità: questo è un boomerang per il manager, che per non annegare deve assolutamente far esercitare la delega, altrimenti è inutile che l’abbia data. E consiglio a tutti di spegnere il cellulare il sabato e la domenica: il tempo libero deve essere davvero tale».

Abbandonare l’illusione del multitasking

Terzo antidoto: abbandonare l’illusione del multitasking, perché aumenta e basta il nostro senso di fatica e non incide nella produttività. «Quello che osservo è che vengono tenute aperte contemporaneamente più finestre — conclude Cortese —, ci si lascia interrompere di continuo. E invece dovremmo abituarci a fare una cosa alla volta. Una dopo l’altra, a fine giornata le avremo fatte tutte, senza affanni».

Fonte

IL CAPO MIGLIORE È QUELLO PREVEDIBILE

Il ragionier Fantozzi, ci spiega ora uno studio dell’università del Michigan (riportato dal Financial Times ), era in realtà un uomo fortunato: aveva sì a che fare con capi come il visconte Còbram, «un serpente astutissimo e perfido come una murena ferita» fissato con la corsa ciclistica, e con il «mega-direttore clamoroso» Duca Conte Pier Carlo Ingegner Semenzara, maniaco del gioco d’azzardo, superstiziosissimo e meschino. Però questi capi, con tutti i loro difetti, erano costanti nella loro crudeltà, immutabili nel loro sadismo e per questo prevedibili: lo studio «Is Consistently Unfair Better than Sporadically Fair?» pubblicato dall’Academy of Management Journal dimostra come un capo «prevedibilmente ingiusto» generi, alla fine, nei lavoratori meno stress di un capo sporadicamente giusto. A tre gruppi di studenti sono stati assegnati, per l’esperimento, tre capi: uno che elogia-va sempre, uno che critica-va sempre, e uno imprevedibile nelle sue valutazioni e nei suoi umori. Quest’ultimo provocava più infelicità del secondo, costantemente negativo. Tra le conclusioni dello studio c’è anche quella che i capi con maggior capacità di autocontrollo sono anche quelli con meno probabilità di dare le temute valutazioni «sporadicamente ingiuste» al loro staff.

Questo mina le fondamenta di uno dei comandamenti ultimamente più popolari – e ripetuti – nelle scuole di management, cioè la necessità di essere «disruptive», perturbatori. La leadership che genera migliori reazioni sul posto di lavoro, indica questo studio, non è quella «perturbante» ma quella, molto più prosaicamente – e noiosamente – «costante». Costante nelle valutazioni, nell’umore: peccato che i grandi manager siano i primi a non dare valore, apparentemente, a questo tratto della personalità.

La Harvard Business Review di recente ha chiesto a 165 top manager di descrivere le qualità di un leader e nella lista – inevitabilmente autocelebrativa – e tra le qualità nominate più di frequente ecco «il forte senso etico», «la capacità di creare crescita», «la flessibilità necessaria per cambiare opinione». La costanza, il self-control? Mai citate. E anche qui il pensiero corre inevitabilmente a Fantozzi e all’«avvocato dott. ing. lup. mann. grand. farabutt. Guido Camorrani» che di sé diceva «io sono soprattutto un uomo onestissimo e intelligentissimo, ma buono», pur essendo in realtà una belva umana.