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LE CINQUE REGOLE DEL KAIZEN

La ricetta per non smettere mai di migliorare arriva dal Giappone. Si chiama kaizen, termine che unisce i concetti di cambiamento (Kai) e meglio (Zen), ed è una metodologia di crescita lenta ma costante che coinvolge l’intera struttura delle aziende e si oppone all’idea classica di innovazione, caratterizzata invece da uno sviluppo rapido e radicale, che prevede una rottura completa rispetto il passato. […] Nessuna bacchetta magica e nessun abracadabra, il kaizen, secondo Masaaki Imai, si fonda su cinque regole d’oro che servono da leva per migliorare le performance dell’azienda e la sua competitività:

 

Regola 1: non affidarsi a soluzioni copia e incolla

L’errore più comune degli imprenditori è quello di attendersi una ricetta da applicare rapidamente, in grado di produrre risultati immediati. Imai spiega invece che «applicare il kaizen significa cambiare il sistema operativo delle aziende tradizionali. È un percorso a lungo termine».

 

Regola 2: partire dal top management

Un altro errore comune sta nel fatto che l’approccio è spesso avviato dal middle management aziendale. Imprenditori, amministratori delegati, direttori generali devono non solo partecipare, ma essere veri e propri motivatori di un percorso di riorganizzazione orientata al miglioramento continuo.

 

Regola 3: dare responsabilità alla base

Resta fondamentale il coinvolgimento dei lavoratori a tutti i livelli aziendali, anche quelli considerati a torto più bassi, che spesso offrono le migliori soluzioni. Come è accaduto recentemente nel cantiere Kaizen dell’azienda Filiera agroalimentare trentina Spa, dove si è registrato il 37% di recupero di tempo/lavoro grazie a un nuovo modello di gestione della produzione con il quale i lavoratori si sono riappropriati della programmazione, prima affidata ad un software.

 

Regola 4: far leva sulla flessibilità e sulle dimensioni tipiche delle piccole e medie imprese

Fare kaizen non significa trasferire modelli provenienti dalle grandi imprese e adattarli alle piccole e medie imprese. Significa invece riconoscere i punti di forza che caratterizzano un’impresa media o piccola e trasformarli in una leva per la crescita. «Piccole e medie imprese – sottolinea Imai – dovrebbero avere molte più possibilità di successo grazie alla loro struttura interna e all’allineamento più veloce in ogni area dell’azienda»

 

Regola 5: meno ristrutturazione finanziaria, più riorganizzazione operativa

Un chiaro invito a rimettere al centro quello che un’azienda sa fare, il know how interno, le eccellenze produttive. «In questo periodo molto difficile – evidenzia Imai – l’introduzione del kaizen è anche più importante perché porta ad un notevole miglioramento, sia dal punto di vista operativo che economico, senza aver bisogno di grandi investimenti. Ogni volta che la situazione diventa critica, la maggior parte delle aziende sceglie una ristrutturazione finanziaria, mentre la riorganizzazione operativa è molto più importante».

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QUANDO IL MODELLO TOYOTA FUNZIONA

I successi della Toyota nella competizione globale sono sempre più all’attenzione di imprenditori e dirigenti in tutto il mondo. Il valore di mercato della Toyota è superiore alla somma dei valori delle tre grandi corporation americane, General Motor, Ford e Crysler.
La Toyota è diventata il secondo produttore mondiale di automobili, avendo recentemente superato la Ford. La qualità della Toyota è “il riferimento” a livello mondiale. Il Sistema Toyota – conosciuto anche come Lean Production – è oggi applicato anche al di fuori delle aziende manifatturiere, nei servizi, nella pubblica amministrazione e nella sanità. […]
Ciò nonostante, soltanto un piccolo numero di aziende in Giappone, Stati Uniti e Europa (meno del 5%) ha applicato con successo il Sistema Toyota.
Il motivo di queste situazioni risiede nel fatto che la stragrande maggioranza delle aziende in tutto il mondo ha ritenuto che applicando le tecniche della Toyota poteva replicare i risultati competitivi di questa azienda. Nella realtà non è sufficiente l’applicazione delle tecniche ma è necessario mettere in atto un sistema manageriale profondamente innovativo che ha radici nella cultura del Mondo Occidentale. [..]
É importante realizzare che l’essenza del Sistema Toyota è quella di “costruire” il lavoro come una continua serie di “esperimenti” che danno come risultato un apprendimento continuo e di conseguenza una continua serie di miglioramenti.
La Toyota nei suoi stabilimenti e nei suoi uffici ha quindi creato una comunità di scienziati.
Riportiamo una delle regole fondamentali del Sistema Toyota:
“Ogni miglioramento deve essere realizzato sulla base del metodo scientifico, al più basso livello dell’organizzazione, sotto la guida di un coach”. […]
Il Miglioramento Continuo può essere realizzato soltanto da chi è coinvolto nei dettagli. Alla Toyota questi miglioramenti vengono realizzati dagli operatori e dai supervisori.
Il Miglioramento Continuo (attraverso l’azione sui dettagli) non è quindi compiuto dai quadri e dai dirigenti. Il loro ruolo è quello di aiutare gli operatori a capire questa responsabilità e fare in modo che la sappiano concretizzare.
Il fatto che i quadri e i dirigenti non siano coinvolti nel Miglioramento Continuo è in sé un fatto rivoluzionario. […]
I manager non dicono specificatamente agli operai e ai supervisori come fare il lavoro e cioè le regole.
Essi utilizzano un approccio di insegnamento e apprendimento che consente al personale di scoprire le regole come conseguenza della soluzione dei problemi.
Per esempio il supervisore, per insegnare a una persona i principi di una regola, arriverà al posto di lavoro e, mentre l’operatore sta svolgendo i suoi compiti, porrà una serie di domande:
– Come stai facendo questo lavoro?
– Come sai che lo stai eseguendo correttamente?
– Come sai che il prodotto realizzato sia esente da difetti?
– Cosa fai se hai problemi?
La risposta a queste domande consente all’operatore una visione sempre più profonda del suo specifico lavoro.
Nella sostanza tutte le regole sono insegnate con una simile modalità socratica delle domande iterative e del problem solving. […]
Il suggerimento di Aristotele: <Quello che dobbiamo imparare lo dobbiamo imparare facendo> è alla base del Sistema Toyota. In questo Sistema esso è la diretta conseguenza del fatto che tutto il personale deve applicare il metodo scientifico.
Il suggerimento di Aristotele mette in contatto immediato con la realtà e ci consente di avviarci gradualmente alla mentalità della “sperimentazione” che coincide con quella dello scienziato.
Gli eventi chiamati “Settimane Kaizen“, con i quali un gruppo di persone ottiene in soli 5 giorni risultati rilevanti sono uno strumento di sviluppo del personale. Il vero contributo della Settimana Kaizen è quello di far applicare quotidianamente azioni di miglioramento da parte di tutto il personale operativo, avendole sperimentate direttamente con la partecipazione alle Settimane. […]
I riferimenti che si sono citati mettono in luce i ristretti limiti in cui sono rimasti i molti tentativi avviati dalle aziende in tutto il mondo per applicare il Sistema Toyota.
Si è cercato di copiare il Sistema applicando le tecniche messe a punto dall’azienda come il Just in Time, Kanban, 5S, Total Productive Management, ecc, senza rendersi conto che la Toyota ha operato una profonda rivoluzione manageriale che, cosa sorprendente, ha le sue basi nella cultura occidentale.
Senza questa rivoluzione le tecniche servono a ben poco.

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Grazie a Claudio Melotti per la segnalazione

È INVASIONE DELLE BUFALE ONLINE

È possibile introdurre un «controllo di qualità»?

 

All’inizio il Web era visto come una specie di magazzino globale — un nuovo tipo di biblioteca che metteva a disposizione la summa completa della conoscenza umana. In effetti è questa la forma che è andato assumendo — ma con una differenza: oltre a prendere in prestito quel che troviamo nelle sue ampie raccolte, noi utenti possiamo anche depositarvi i nostri libri, opuscoli e altri scritti — in una pressoché totale assenza di verifiche qualitative.

Questa democratizzazione della raccolta di informazioni — ove accompagnata da accordi istituzionali e tecnologici intelligenti — è stata estremamente utile: ha permesso, ad esempio, la creazione di Wikipedia e di Twitter. Ma ha anche generato migliaia di siti che mettono in discussione dati scientifici, rigettano fatti dimostrati e promuovono teorie della cospirazione. È giunto il momento di introdurre un sistema di controllo della qualità?

Le persone che negano che si stia verificando un riscaldamento globale, che si oppongono alla teoria dell’evoluzione di Darwin, che si rifiutano di vedere il collegamento tra il virus Hiv e l’Aids, o pensano che l’attacco dell’ 11 settembre sia stato frutto di trame interne, hanno ampiamente utilizzato Internet a loro vantaggio. All’inizio il Web permetteva loro di trovare e reclutare chi la pensava allo stesso modo, di promuovere incontri e petizioni per le loro cause. Ora che tanta parte della vita pubblica si è spostata online, sono giunti a manipolare i motori di ricerca, a modificare le voci di Wikipedia, a molestare gli scienziati che si oppongono alle loro teorie e a raccogliere una gran quantità di «prove» digitali che offrono baldanzosamente ai potenziali simpatizzanti.

Un articolo uscito di recente sulla rivista medica «Vaccine» illustra bene il modo di utilizzare la Rete di uno di questi gruppi, il movimento mondiale contro le vaccinazioni, un coacervo di scienziati senza scrupoli, giornalisti, genitori, e personalità note, che pensano che i vaccini possano provocare disturbi come l’autismo, una tesi che la scienza ha dimostrato essere del tutto infondata. Il movimento anti-vaccinazione non è una novità (già nel XVIII secolo vennero sollevate obiezioni di ordine religioso sulle vaccinazioni), ma la facilità di rendersi visibili offerta da Internet, assieme al crescente scetticismo che circonda il sapere scientifico, ha dato a questo movimento grande risonanza. Jenny McCarthy, l’attrice Usa che ne è diventata il volto pubblico, ha ammesso apertamente di aver ricavato «dall’università di Google» gran parte delle sue informazioni sui danni della vaccinazione; e condivide regolarmente queste sue «conoscenze» con il mezzo milione circa di seguaci che ha su Twitter. Scienziati che hanno vinto il Nobel possono solo sognare una platea online di questa portata; Richard Dawkins, forse lo scienziato attualmente più famoso, ha su Twitter solo 300.000 seguaci.

Le comunità che abbracciano teorie pseudoscientifiche o del complotto non sono influenzabili neanche da esperti indipendenti che vogliano aderirvi — la tanto dibattuta «infiltrazione cognitiva» proposta da Cass Sunstein (che ora dirige l’Office of Information and Regulatory Affairs della Casa Bianca). Lo studio di «Vaccine» mostra che i blog e i forum gestiti dal movimento contro la vaccinazione sono aggressivamente censori, ed eliminano tutti i commenti che sostengono i benefici della vaccinazione.

Cosa fare allora? Beh, forse è arrivato il momento di accettare il fatto che molte di queste comunità non perderanno i loro membri più convinti, neanche se verranno bombardate da dimostrazioni scientifiche che provano l’infondatezza delle loro teorie. Per contrastare la loro crescita bisognerebbe rivolgere gli sforzi agli aderenti potenziali, piuttosto che ai militanti.

Chi oggi avvia una ricerca su Google o Bing per verificare se «il riscaldamento globale è reale» o se «vaccinare è rischioso» o «chi è stato l’artefice degli attacchi dell’11 settembre» è a pochi clic di distanza dall’aderire a una di queste comunità. Dato che la censura dei motori di ricerca non è un’idea attraente, che cosa si può fare per garantire che gli utenti sappiano che le informazioni che riceveranno sono probabilmente pseudoscientifiche, non provate dalla scienza?

Le possibilità non sono molte. Una è quella di addestrare i browser a segnalare le informazioni sospette. In questo modo ogni volta che un’affermazione come «la vaccinazione porta all’autismo» appare nei browser, verrebbe evidenziata in rosso — magari accompagnata da un avviso che consiglia di cercare una fonte più autorevole. Si dovrebbe, a questo fine, compilare un database delle affermazioni discutibili, a cui andrebbero opposte le ultime opinioni della scienza — un obiettivo impegnativo che progetti come «Dispute Finder» stanno perseguendo con determinazione.

Un’altra opzione — che non esclude necessariamente la prima — è quella di spingere i motori di ricerca ad assumersi maggiori responsabilità nei confronti degli indirizzi Web che propongono, e a esercitare un controllo editoriale maggiore nel presentare i risultati di ricerche su argomenti come «riscaldamento globale» o «vaccinazione». Google ha già un elenco di temi ricercando i quali si ottengono soprattutto siti che propongono tesi pseudoscientifiche e teorie del complotto: perché non trattarli in maniera diversa dalle normali ricerche? In questo modo, quando il risultato della ricerca fosse tale da indirizzare gli utenti a siti gestiti da pseudoscienziati o teorici della cospirazione, Google potrebbe far apparire un banner rosso che li invita a esser cauti e a consultare un elenco di risorse autorevoli prima di trarre conclusioni. In più di una dozzina di Paesi, Google fa già qualcosa di simile per gli utenti che fanno ricerche su «come morire» o su «suicidio», inserendo una nota rossa ben evidente che invita a chiamare la National Suicide Prevention Hotline. Può sembrare un metodo paternalistico, ma è un paternalismo poco invadente che potrebbe salvare delle vite.

Purtroppo, con la recente adozione del social search — in cui i link condivisi dai nostri amici sui social network di Google sono ai primi posti nei risultati della ricerca — Google si muove in direzione opposta. È ragionevole pensare che chi nega l’esistenza del riscaldamento globale o i benefici della vaccinazione sia «amico online» di chi ha idee simili. In questo modo trovare informazioni che contraddicano le proprie opinioni diventa ancora più difficile. Questo è un motivo in più perché Google faccia ammenda dei suoi peccati e garantisca che agli argomenti dominati dalla pseudoscienza e dalle teorie del complotto venga rivolto un trattamento responsabile.

Twitter @evgenymorozov
(Traduzione di Maria Sepa)

Evgeny Morozov

Fonte

Grazie a Leonardo Pecile per la segnalazione.