COME CAMBIA IL RUOLO DELLE RISORSE UMANE NELLA RIVOLUZIONE DIGITALE

La rivoluzione digitale ha cambiato radicalmente il mondo del lavoro. In questo nuovo scenario, il ruolo delle risorse umane ha subito una profonda trasformazione. Cornerstone e IDC hanno analizzato questi cambiamenti attraverso l’indagine europea “Future People: le postazioni di lavoro nell’era della Trasformazione Digitale”, condotta su 1352 professionisti HR e business manager in 16 paesi europei e gli effetti nel mercato del lavoro italiano.

E’ importante dunque definire quali sono le nuove funzioni da attribuire alla direzione del personale. IDC ha individuato un certo numero di tendenze essenziali in Europa con riferimento al lavoro flessibile, alla leadership, alla gestione delle performance e al ruolo delle Risorse Umane. A livello europeo sono stati individuati alcuni punti fermi. Innanzitutto il lavoro flessibile ha un impatto diretto sul coinvolgimento dei dipendenti. In secondo luogo l’Europa ha fatto molta strada nell’ambito degli orari di lavoro flessibili, ma persistono notevoli differenze a livello regionale. L’adozione di prassi collaborative ha poi un impatto importante sulle performance finanziarie. Inoltre è ancora molto importante la performance review. Mentre tra le nuove aree di sviluppo delle risorse umane si evidenziano i giudizi sui dipendenti, la pianificazione dei bonus e i percorsi di formazione.

Guardando in maggiore dettaglio i risultati provenienti dall’Italia, si può notare che la percentuale di rispondenti che sono orgogliosi del loro posto di lavoro e sono disponibili a raccomandarlo è circa il 59%. Sono 12 punti percentuali sotto la media europea del 71% e il più basso risultato misurato su dieci paesi. Considerato che i manager e le risorse umane sono i portatori e i sostenitori fondamentali dei valori aziendali, il fatto che soltanto il 59% sia disposto a raccomandare la propria azienda è un dato in qualche modo allarmante. IDC ritiene che tale dato sia significativamente inferiore presso i dipendenti comuni, nel qual caso le organizzazioni italiane starebbero fronteggiando una crisi reale in termini di employee engagement.

Altri studi sul coinvolgimento dei dipendenti, vedono l’Italia posizionata piuttosto in basso rispetto agli altri paesi europei. Una possibile spiegazione è la competizione relativamente limitata per la selezione del talento in un mercato del lavoro abbastanza rigido, tradizionale e altamente regolamentato. Un’altra ragione importante è che le organizzazioni italiane intercettate dallo studio attribuiscono una valutazione relativamente bassa al lavoro flessibile, che rappresenta un fattore importante rispetto al benessere dei dipendenti. Molti di coloro che hanno risposto in Italia hanno segnalato la possibilità di attività ricreative sul posto di lavoro (67%), sistemi IT accessibili attraverso nuovi device (69%) e postazioni di lavoro flessibili (58%).

Però, su diversi parametri del lavoro flessibile, come la disponibilità di formazione sui servizi IT (73%), gli open-space (66%), la possibilità di mobilità interna (86%) e gli orari flessibili (76%), le organizzazioni italiane esprimono valutazioni in qualche modo inferiori rispetto agli altri paesi in Europa. I risultati mostrano che mentre le imprese italiane hanno lavorato bene nell’adozione delle nuove tecnologie, come per esempio i dispositivi touch, ancora molta strada deve essere fatta per progredire oltre le barriere organizzative e culturali che si oppongono al lavoro flessibile. Questo riguarda in modo particolare la formazione IT, gli open-space e la mobilità interna.

In merito alla valutazione dei dipendenti, lo studio rileva che i partecipanti all’indagine delle organizzazioni italiane sono più o meno allineati alla media europea e sono relativamente soddisfatti rispetto ai processi in corso. Però, soltanto un parte limitata delle organizzazioni in Italia (23%) procede con regolarità o continuità alle performance review (28% in Europa). Questo evidenzia un approccio relativamente tradizionale alla valutazione dei dipendenti e la necessità di rinnovare il processo di valutazione in modo tale che diventi più significativo per manager e dipendenti. In merito alla collaborazione, IDC rileva che i manager di linea in Italia sono generalmente più negativi rispetto ai colleghi europei. Le percentuali dei manager che concordano con l’affermazione che i dipendenti sono incentivati a condividere la conoscenza (51%), che i dipendenti sono incoraggiati ad assumersi nuove responsabilità (53%), che ai dipendenti sono affidate importanti decisioni in autonomia (43%), che i dipendenti sono coinvolti nei processi decisionali (51%), sono notevolmente inferiori rispetto agli altri paesi europei.

Considerato che la ricerca ha rivelato una connessione importante tra la collaborazione e i risultati economici di una impresa, le valutazioni negative dei manager in Italia appaiono problematiche. Nello studio, i manager in Italia evidenziano molto più spesso della media europea la selezione (51%), la formazione (40%) e la gestione dei dipendenti (36%), come i compiti più attribuiti alle risorse umane, rispetto a nuove responsabilità. Questo riflette una nozione piuttosto tradizionale da parte dei manager in Italia. Comunque, la ricerca evidenzia alcuni segnali di cambiamento in corso. Le più importanti opportunità di crescita per le risorse umane sono indicate nell’analisi delle performance dei dipendenti (43%), nella disponibilità di migliori strumenti di self-service (34%), nella modellizzazione dei percorsi di crescita (34%). Segnalazioni che suggeriscono che i manager riconoscono un ruolo sempre più strategico e analitico alle Risorse Umane.

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GLI OVER 40 RENDONO MEGLIO SE LAVORANO SOLO TRE GIORNI A SETTIMANA

Altro che settimana corta: è una settimana cortissima, diciamo pure dimezzata, il modo migliore per rendere il massimo sul lavoro, perlomeno per chi ha dai 40 anni in su. Lavorare molto, a quanto pare, non fa bene ai risultati operativi: il miglior rendimento, per i lavoratori quarantenni e oltre, si ottiene lavorando l’equivalente di un part-time. Una settimana di 25 ore lavorative, l’equivalente di tre giorni feriali su cinque.

Lo afferma una ricerca condotta in Giappone, analizzando un campione di 3 mila uomini e 3500 donne al di sopra dei 40 anni in Australia. Ai partecipanti all’esperimento, di cui riferisce stamane il Times di Londra, è stato chiesto di svolgere una serie di test sotto pressione. Quelli che hanno lavorato 25 ore alla settimana hanno ottenuto il punteggio più alto. Quelli che non hanno lavorato per niente, ovvero i disoccupati, hanno ottenuto punteggi dal 15 al 25 per cento più bassi. Quelli che hanno lavorato 40 ore alla settimana, l’orario tipico “dalle 9 alle 5”, hanno ottenuto un punteggio leggermente più basso. E quelli che hanno lavorato più di 40 ore alla settimana hanno ottenuto un punteggio peggiore di quello dei disoccupati.

In altre parole, non lavorare o lavorare troppo fa male al cervello. “Le prestazioni cognitive risultano inferiori”, afferma il professor Colin McKenzie, docente di economia alla Keio University. “Il lavoro può essere una spada a doppio taglio, perché da un lato stimola l’attività cerebrale, ma al tempo stesso può causare fatica e stress, che potenzialmente fanno peggiorare le funzioni cognitive. E il livello di stimolazione intellettuale sembra dipendere dalla quantità di ore lavorate, particolarmente per persone di mezza età o età avanzata”.  Dopo i 40 anni, è la sua tesi, la quantità più indicata per mantenere il massimo delle capacità conoscitive sarebbe quella di un lavoro part-time: 25 ore ossia tre giorni alla settimana.

I risultati dello studio confermano un rapporto analogo condotto in Inghilterra dal 1985 in poi su 10 mila impiegati statali di mezza età, da cui emergeva che chi lavorava 55 ore alla settimana aveva un rendimento peggiore di chi ne lavorava 40. Ma altri esperti osservano che l’indicazione è soltanto parziale e bisogna tenere conto del tipo di mansioni e di lavoro.

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IL TEMPO LIBERO È IL BENEFIT PIÙ AMBITO

«Non accetterei di limitare la gestione del mio tempo personale e professionale neppure in cambio di uno stipendio più alto». Carlo Rinaldi, 35 anni, è il direttore digital marketing di Microsoft Italia: sovrintende alla comunicazione con gli utenti della società attraverso 100 mila pagine online e dodici profili sui social media. Un lavoro di responsabilità di solito associato alla carriera prima di tutto. «Io invece sto in un’azienda che non mi costringe a scegliere tra la realizzazione professionale e gli interessi personali» dice. Rinaldi fa parte di quella «nuova» generazione di lavoratori che pur investendo molto sul lavoro, ai tradizionali benefit carrieristici preferiscono una migliore conciliazione tra tempi di vita e tempi di lavoro.

Addio cartellino

«Dirigo un coro gospel — spiega Rinaldi —. Mercoledì sera, per esempio, grazie alle nostre forme di “lavoro agile” e alla tecnologia, ho potuto continuare a seguire un evento mondiale della comunicazione Microsoft mentre andavo da Milano a Como per le prove. Non cambierei mai per un posto che funziona su orari classici, neppure se le condizioni economiche fossero migliori», aggiunge.
In Microsoft Italia c’è un’assoluta flessibilità di orario: non si timbra il cartellino e compatibilmente con il lavoro in team, il raggiungimento degli obiettivi e la gestione del calendario condiviso, si possono spostare gli orari come si preferisce. Lavora con questa modalità oltre la metà dei dipendenti tutti i giorni (il 57 per cento).

Il lavoro «agile»

Le aziende sanno che il rispetto dei tempi di vita è sempre più importante anche per i lavoratori qualificati e ora lo usano per attirare i dipendenti migliori. «Lo vediamo con i giovani che assumiamo: hanno un’attenzione al benessere aziendale molto diversa dall’atteggiamento rampante che c’era negli anni Ottanta — conferma Elena Bonanni, direttrice delle risorse umane per il Sud Europa di GE Oil & Gas, un’azienda petrolifera da 5.600 dipendenti —. Durante le selezioni, oltre alla retribuzione, ci chiedono spesso che cosa offriamo per la cosiddetta conciliazione». Tra le leve più diffuse c’è appunto quella del cosiddetto «lavoro agile»: in GE Oil & Gas significa tra le altre cose flessibilità di due ore sull’orario di entrata o uscita, la possibilità di chiedere il part-time verticale o orizzontale per i dipendenti (uomini e donne) che hanno figli fino ai tre anni di età o familiari malati, anche integrando il resto dell’orario con il telelavoro in modo da non perdere retribuzione, e poi il cosiddetto «lavoro remoto»: chiunque, qualsiasi incarico ricopra, in caso di emergenza può richiedere di lavorare occasionalmente da fuori dopo essersi accordato con il suo diretto responsabile.
In Vodafone Italia, che sullo «smart working» ha puntato molto, si registrano 5.000 giornate di lavoro agile al mese che coinvolgono 3.500 dipendenti. Un’azienda come Ibm Italia, inoltre, offre la possibilità di prendere periodi sabbatici per seguire interessi o progetti personali.

La manager part-time

Tra i nuovi benefit ci sono poi quelli che riguardano la cura della famiglia: Ikea estende l’aspettativa per la nascita di un figlio di oltre un anno rispetto a quella prevista per legge e con il nuovo integrativo ha introdotto dei giorni di permesso per i nonni a cui nascono nipotini. Inoltre tutti i dipendenti possono scegliere i turni sui quali lavorare e c’è la possibilità di optare per il part time anche nei ruoli manageriali. Lo hanno fatto, per la prima volta in Italia, Cristina Perico e Chiara Nalin che si dividono in «job sharing» la direzione del punto vendita di Padova e di quattrocento dipendenti. «Io prima ero responsabile vendite per l’Italia, Chiara responsabile marketing, entrambe abbiamo sempre lavorato a tempo pieno — racconta Perico, 51 anni —. Si è liberato il posto di Padova, una bella opportunità. Ma io vivevo a Milano, ho tre figli di 20, 15 e 9 anni che cresco da sola, avevano già cambiato città per seguire il mio lavoro e non volevo costringerli a farlo ancora. Ci siamo guardate in faccia con Chiara e abbiamo detto: “perché non lo facciamo insieme?”». Ora Perico lavora tre giorni alla settimana a Padova, gli altri li passa Milano con i figli, e ha uno stipendio manageriale calcolato sul part-time. «Ho potuto conciliare il fatto di stare più con loro e di continuare a fare un lavoro interessante: è la fortuna di lavorare in un’azienda che te lo permette. Uno dei motivi per cui dopo 19 anni in Ikea sono ancora qui».

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